所以好的战略计划，就必须具备两方面的要素。

    1. 一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架

    四渡赤水的战略意图，是要北渡长江；长征的战略意图，是要重建根据地。有了这样的战略意图，你便可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

    2. 一定要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间

    你必须适应环境，必须随着情况的变化而不断地调整。你必须随时准备迎接意外。

    就像四渡赤水，如何达成北渡长江的战略，要因敌、因地、因时而动。就像长征，究竟在什么地方重建根据地，要根据具体的条件来定。

    在这样一种环境中，你的战略、你的计划，就不可能是事先一次性的决策，更不可能是仅靠逻辑推导、凭空想象而做出的决策。不要奢望一次性制订出一个深思熟虑的计划，然后就可以完美地执行到底。

    你一开始所能够明确的，最多只能是你总体的战略意图和大致的战略方向；你所能提出的，最多只能是基本的战略假设和初步的行动计划。你的总体战略意图要保持不变，但最初的行动计划，在真正执行的过程中，八成是需要修正的，甚至可能全部放弃。

    因此，在这样一种动态的、不确定的环境中，你更需要依靠对变化环境的感知和对未来走势的前瞻，而不是仅仅依靠此前的战略计划来取胜。

    明茨伯格曾经警告说，千万不要把战略变成马的眼罩。战略可以使组织直线前进，但僵化不变的战略思维，却会让组织失去观察周围世界的眼光。

    在相对稳定的环境中，大部分战略要素都是可以控制的，可以预知的，因而是可以计划的，而且一旦战略计划做出来之后，在相当长的时间里都可以不变。所以战略计划确定以后，决策者所要做的，只需要尽可能保证结果与计划相符即可。

    在这种环境下，战略的流程是非常清晰的：在基于对战略环境所做的战略分析的基础上，决策者做出战略决策，明确战略计划。接下来，就进入战略执行和战略控制环节，保证战略的实施与落地，保证下属的行动不要偏离了你原来的计划。

    回顾一下第五次反“围剿”以及长征初期，你会发现，李德的指挥最鲜明的特点，就是特别强调战略过程中的计划与控制。

    李德一旦确定作战计划，就会以命令的形式，下达给部队去执行。而李德接下来的事情就是检查、督促和纠正，也就是控制，来防止下属在执行命令的过程中出现偏离。

    他要求部队要像一台精密的机器一样，有条不紊、严丝合缝、分毫不差地按照他的计划，执行他的命令，从而实现他的战略意图。彭德怀回忆说，李德甚至连一挺机枪应该部署在阵地的什么地方都不允许修改。

    即使是湘江之战之后，蒋介石已经看出了红军下一步的行军方向，并且已经派出重兵，在红军必经的路上提前设下了四道堡垒线，李德还是坚持到湘西会合二、六军团的原定计划。他的理由是：中央的计划，不能随便改。

    这就是李德的悲剧：他所做的是企图让动态的环境适应自己的计划，而不是让自己的计划适应动态的环境。

    僵化的战略思维，真的像明茨伯格所说的那样，使过早敲定而又拒绝修改的战略计划，变成了遮住李德眼睛的马罩。李德式的指挥，因此就变成了一场彻头彻尾的灾难。

    真正的机会，从来不是你能事先计划出来的。机会往往是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下，战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。

    从认知的角度来说，战略的明晰过程，又注定是一个不断试错和探索的过程。这就需要你的战略计划必须保持弹性，保持柔性，保持灵动性，更主要的是对未知的机会保持开放性。